6: Mentoring jako proces edukacyjny w firmie

Design Mentorship (00:01.582)
Cześć, witaj w podcaście Design Mentorship. Rozmawiamy tutaj o prawdziwej twarzy przebranżowienia, projektowania ścieżki kariery, mentoringu, a także o naszych zachowaniach. Ja nazywam się Kasia Szczesna, jestem projektantką behawioralną i założycielką Design Mentorship. Zapraszam Cię do poznania historii osób, które postawiły na odwagę i zmianę poprzez mentoring.

Design Mentorship (00:26.158)
Dzisiaj przed nami kolejne spotkanie z cyklu Mentoring w Twojej firmie, podczas którego porozmawiamy o bardzo ciekawym temacie, czyli o procesie programu mentoringowego w firmie Krug. Poprowadzę to spotkanie wspólnie oczywiście z Wojtkiem Ławniczakiem. Cześć Wojtku. Cześć. Chcę przywitać i przedstawić nasze gościnie. Marta Maciejewska, kierownik Departamentu Strategicznego Rozwoju Biznesu. Cześć Marta. Cześć, cześć. Miło mi tu dzisiaj być z Wami.

Cieszę się. I Natalia Jaszczewska, menadżerka do spraw rozwoju biznesu. Cześć Natalia. Dzień dobry. Cześć. Cześć. Chcę tutaj nawiązać, że jest to spotkanie otwarte. Witam więc również słuchaczy i słuchaczki, którzy mogą zadawać pytania na czacie w ciągu naszej rozmowy. I myślę, że tyle słowem wstępu. Mamy dużo tematów, dużo pytań, więc myślę, że śmiało zacznijmy o naszym mentoringu, o programie, o tym co się dzieje wkoło.

Dla mnie to, co usłyszałem od Natalii, bo mieliśmy krótką rozmowę z Natalią przed naszym spotkaniem, jest fascynujące z dwóch powodów. Po pierwsze, będziemy poruszali się w obszarze usług, czyli firm świadczących usługi, natomiast doświadczenia, o których będą mówiły nasze gościnie i o których będzie nasza rozmowa, będą dotyczyły produkcji. Więc jest to dla mnie po pierwsze fascynujące, bo dotyczy pewnej...

formuły przeszczepiania czy transplantacji, jak my to nazywamy w środowisku projektowym, jednych rozwiązań z jednego obszaru do drugiego. Po drugie, obszar tematyczny dotyczy lino, tak zwanego zarządzania szczupłego, które jest związane z ciągłym doskonaleniem. W związku z czym, po drugie, jest to dla mnie fascynujące. Jeżeli Panie pozwolą, zacząłbym właśnie od tego ciągłego doskonalenia, bo...

Przypomnę tylko, żebyśmy mieli wspólne patrzenie na tę rzeczywistość. Esencją LEAN jest ciągłe doskonalenie, ciągły rozwój pracowników, rozwój systemów, rozwój różnych rozwiązań. Powiedzcie proszę, jak ten LEAN ma się do programu mentoringowego w Waszej firmie, czyli jak doszło do tego, że pojawił się mentoring w firmie usługowej i to jeszcze w kontekście

Design Mentorship (02:50.446)
To może wypadałoby zacząć od strategii. Lean pojawił się przede wszystkim w strategii firmy. To była taka odpowiedź na poszukiwanie doskonalenia efektywności coraz lepszych procesów. Jak się rozwijać, jak robić ten biznes lepiej, jak dawać też ludziom możliwości. Po poszukiwaniach różnych metod, różnych rozwiązań, zarząd firmy trafił na Lean i powiedział...

po pilotażu powiedział, to jest chyba to. Zaczęliśmy lean w ogóle w krukku od Hoshinkanri, czyli od zarządzania przez cele. I się okazało, że lean to jest to. I ponieważ lean się pojawi w strategii, to naturalnie jest taką filozofią właściwie, bo nawet nie narzędziem, tylko bardziej sposobem pracy, który wspiera. No i nieustannie...

Próbowaliśmy różnych narzędzi, co pasuje do naszej organizacji, co nie pasuje, co nam może pomóc w danej konkretnej rzeczywistości biznesowej, odpowiadając na tu i teraz, na wyzwania, które przed osobami stały. No i tak trafiliśmy na koncept drużyn, który tu Natalia przyniosła do organizacji. Natalia, pamiętasz, jak to było? Tak, pamiętam. Już parę lat temu. Pamiętam, pamiętam. Rzeczywiście, Wojtku, koncept wziął się...

Inspiracja z produkcyjnej branży, bo wcześniej tam pracowałam w tym sektorze, przeniosłam się do usług i zobaczyłam, że potrzeba rozwoju kompetencji jest ta sama i sposób rozwoju kompetencji być może równie będzie skuteczny właśnie poprzez formułę mentoringu. A skąd taka potrzeba się wzięła? No rozwijając kompetencje Lean -Lean.

dostrzegamy w pewnym momencie, że nie wystarczy szkolenie, nie wystarczy sala szkoleniowa, bo to, co zresztą tutaj z Martą, jak rozmawialiśmy w kularach przed dzisiejszym spotkaniem, to też rozmówiłyśmy o tym, że mamy taki koncept, że jest dużo książek, które można przeczytać na temat Lean Management, ale po przeczytaniu tej książki...

Design Mentorship (05:05.229)
To nie jest instrukterz, to nie jest, tak jak powiedziałeś, Wojtku, transplantacja możliwa po tej lekturze i po prostu przychodzę do firmy i wdrażam tak, jak zostało to opisane, bo potrzebne są doświadczenia. No i tutaj właśnie przychodzi z pomocą mentoring, dlatego że my dzięki temu możemy uczyć indywidualnie i łączyć doświadczenia mentora i rozwijać doświadczenia

menti, tej osoby, która zdobywa kompetencje linowe, w tym konkretnym środowisku, czyli mentor z naszej organizacji będzie dużo skuteczniejszy w tym rozwijaniu kompetencji, pozna to środowisko i będzie mógł nie tylko przekazać wiedzę, doświadczenie i pokazać, jak to robi się w praktyce, ale też powie, jak szybciej dojść do tego miejsca w naszej organizacji. Więc stąd też wzięła się ta

ta potrzeba i tak też zdecydowaliśmy się, że linowe kompetencje konieczne jest, żeby je rozwijać w formie mentoringu, dlatego że nie jesteśmy w stanie zdobyć kompetencji linowej poprzez szkolenie, poprzez przeczytanie lektury czy też zdobędziemy wiedzę, ale to nie będzie kompletna kompetencja. Wydaje mi się, że to jest najlepszy moment, żebyśmy wspólnie krótko tylko

skoncentrowali się na tym, jak wygląda ten model. Gdybyście mogły opowiedzieć w kilku zdaniach, jak to jest zorganizowane, czyli do jakich rozwiązań doszłyście na początku wykorzystując model, sam model i samą koncepcję filozofii lin. Przede wszystkim wychodziliśmy od potrzeby, to znaczy lin jest bardzo szerokim pojęciem, więc...

ważne jest zidentyfikowanie, co jest potrzebne w danej organizacji w rzeczywistości tu i teraz. Można by było powiedzieć, to wdrażajmy po kolei. Mądre książki mówią najpierw jakieś pięćes, może jakieś procesy, to tamto, marnotrawstwa i Na pewno warto. Natomiast rzeczywistość biznesowa też jest taka, że...

Design Mentorship (07:22.829)
ludzi, że tak powiem, chwytą za serce to, co aktualnie ich boli, poszukują jakieś rozwiązań na konkretne swoje biznesowe problemy, więc postanowiliśmy też odpowiadać na te problemy. Więc identyfikacja najpierw potrzeby, co w biznesie dzisiaj jest najważniejszym tematem i gdzie tych kompetencji być może brakuje albo być może można pokazać jakąś inną ścieżkę właśnie z doświadczenia...

osoby z innej firmy, też z innej branży, ale która tę nilową drogę przeszła i tutaj właśnie Natalia, która zaproponowała taki concept mentoringowy. Bo tej identyfikacji potrzeby zaproponowaliśmy, tu Natalia zaproponowała organizacji model drużynowy. Model drużynowy, czyli wyciągnięcie z organizacji z różnych silosów, z różnych departamentów.

poszczególne osoby z jakąś już kompetencją, z jakąś też wiedzą o procesach, to jest bardzo ważne to, co Natalia powiedziała, znajomość własnej organizacji właśnie tych procesów i też dużą chęcią uczenia się nowych rzeczy i połączyliśmy te osoby, takie grupy w drużyny, które miały jakiś motyw przewodni, czyli na przykład rozwiązywanie problemów.

Jeżeli do drużyn wrócę za momencik, a jeszcze zatrzymajmy się chwilę przy tych potrzebach. To były potrzeby klientów, kontrahentów, jakichś innych interesariuszy? Czyje to były potrzeby? Czy mogłabyś podać przykład jakiejś takiej potrzeby? Może ja zacznę w ogóle od kontekstu, bo być może też nie wszyscy słuchacze wiedzą, właściwie, powiedzieliśmy, firma usługowa, ale czym my się zajmujemy i na czym te usługi polegają.

Kruk jest instytucją finansową, działa w branży windykacyjnej, więc to jest ścisła współpraca z klientem, odzyskiwanie należności. Nasz model biznesowy polega na tym, że wspieramy osoby zadłużone w spłaceniu tych zadłużeń wobec wierzyciela. To są procesy, które się charakteryzują wielowariantowością.

Design Mentorship (09:41.101)
bardzo, bardzo dużą. Nie chciałabym powiedzieć, że procesy produkcyjne są prostsze, bo one, dzisiejsza technologia, one są mocno zaawansowane, ale w rozumieniu prostsze rozumiem bardziej linearne, bo mamy jakąś linię produkcyjną, na której jak prześledzisz od A do Z proces, to go właściwie widzisz, on jest bardzo łatwo obserwowalny. Natomiast jeżeli chodzi o tę branżę usługową, branżę windykacyjną,

To co sprawa, co klient, to inny temat. Oczywiście my mamy pewne standardy, do pewnych rzeczy zobowiązują nas też przepisy prawa, natomiast nigdy nie przewidzisz tego, z czym się styka klient i z czym się styka też pracownik firmy. Więc teraz, żeby dobrze i efektywnie obsłużyć klientów, żeby dobrze i efektywnie zrealizować te procesy, potrzebujemy znaleźć jakoś na to efektywny sposób na obserwację ich i te potrzeby...

Ta diagnoza potrzeb była zarówno od strony klienta, czyli jak my się kontaktujemy z klientem, to co on widzi, jak się kontaktuje z naszą organizacją, ale też wewnętrznie, to nasi ludzie, jak wykonują jakąś pracę, to z czym oni się dzisiaj stykają. Jak każda pewnie duża organizacja, mieliśmy temat takiej potężnej silosowości, pracując w jakimś dziale, w jakimś departamencie, wykonujesz swoją pracę najlepiej, jak potrafisz, ale jeżeli nie,

nie podejdziesz do tego procesowo i trochę nie zrozumiesz, co się dalej dzieje z efektem pracy, którą ty wykonałeś, kto ją przejmuje od ciebie, jak dalej wygląda ten proces i jak to finalnie trafie do klienta, no to bardzo łatwo wpaść w taką pułapkę, jakieś mikrooptymalizacje, ale tak naprawdę przepychania problemów dalej gdzieś do innych departamentów, więc te potrzeby w równym stopniu były identyfikowane wewnętrznie.

gdzie my dzisiaj widzimy wąskie gardła w procesie, gdzie my być może nie mamy procesów stabilnych, gdzie coś być może długo trwa itd. itd. I na podstawie właśnie takiej rozmowy z organizacją obserwowania też wskaźników, bo powiedziałam, że zaczęliśmy od hoszyn kanri, czyli od zarządzania przez cele i przy tym zarządzaniu przez cele.

Design Mentorship (11:58.173)
mierzeniu procesów, stawianiu sobie miar, ale nie tylko takich efektywnościowych, finansowych, typu zysk, typu efekt, tylko poszukiwaniu miar procesowych, takich, które nam mówią, jak coś jest robione, w jaki sposób, jakościowo, efektywnościowo, zaczęliśmy identyfikować potrzeby i właśnie wprowadzając różne koncepcje czy narzędzia, czy podejścia linowe.

odpowiadaliśmy na te bieżące potrzeby tu i teraz. I właśnie to jest bardzo ciekawy wątek, który zaczynamy, czyli ta formuła edukacyjna, bo mówimy o procesie, o mierzeniu, właśnie pokazanie kierunku czy ustalenia tego celu i nawet nawiążę do zeszłej naszej rozmowy, poprzedniej w naszym cyklu z Małgorzatą Szteter odnośnie mentoringu, gdzie ta odpowiedzialność leży na mentee i biorąc pod uwagę jak wygląda mentoring, że jest to relacja i jest to wsparcie.

i mentor nie jest tutaj wykładowcą, to jestem ciekawa, jak u was wygląda ta formuła edukacyjna przykazywania tej wiedzy, bo można się domyśleć, że jeśli, jak wprowadzaliście Lina, on nie był na tyle zrozumiały albo zrozumiały teoretycznie przez niektóre osoby, że mentor musiał może więcej czasu poświęcić na wytłumaczenie, na tę edukację i właśnie chciałabym się o to zapytać, jak wygląda ta formuła edukacyjna tak z praktycznego punktu widzenia u was.

Dobrze, to ja może odpowiem. Tak jeszcze, jakby płynnie przechodząc do tego pytania, Kasiu, jakby myślę, że taka jedna z ważniejszych wskazówek, których też tutaj możecie Państwo wyciągnąć, to jeżeli rozpoczynamy program edukacyjny właśnie pod hasłem mentoring, to bardzo ważne jest zrozumienie tych potrzeby biznesowych, czyli jakich kompetencji chcemy uczyć, które...

mają finalnie przynieść nam cel w postaci, kompetencja, wzrost kompetencji, równa się również wartość biznesowa dla organizacji, tak? Bo od tym dzisiaj troszeczkę będziemy rozmawiać później myślę na temat mierzenia mentoringu, a my mamy świadomość, że mentoring będzie wtedy skuteczny i efektywny, jeśli potrzeba jest biznesowa, tak? Czyli my rozwijamy kompetencję lean, ale wcześniej zidentyfikowaliśmy,

Design Mentorship (14:18.497)
te kompetencje, których tych kompetencji chcemy uczyć. No i jak my to robimy? Rzeczywiście na początek, kiedy zdecydowaliśmy się na ten rozwój mentoringu, to my poszukiwaliśmy osób, które już mają pewien poziom wiedzy na temat tej konkretnej kompetencji zbudowane. Te osoby miały pewien zakres kompetencji, już też doświadczeń, czyli miały te osoby umiejętności.

Natomiast naszym celem było to, żeby w pierwszej kolejności skalibrować się z tymi osobami, czyli wyrównać ten poziom wiedzy i doświadczenia. I w Linn nazywamy to stworzenie standardu, czyli stworzenie takiego unikatowego, jednolitego sposobu, najlepszego sposobu przekazania tej wiedzy w postaci zbiorczej kompetencji, czyli tutaj Marta wspomniała wcześniej o rozwiązywaniu problemów.

Więc my w pierwszej kolejności, my zebraliśmy osoby, które potrafiły już znały koncept tak zwany problem solving, miały na ten temat wiedzę i z tymi osobami w pierwszej kolejności staraliśmy się wypracować jednorodny standard, czyli sposób rozwiązywania problemów, tak, czyli najpierw utworzyliśmy pewien standard.

tego jak ma to wyglądać, jak chcemy uczyć inne osoby tego rozwiązywania problemów, czyli w tym gronie osób, które już miały pewne doświadczenie. Czyli jeżeli dobrze rozumiem, przełożyłyście czy przełożyliście koncepcje w ogóle na waszą rzeczywistość i na wasze potrzeby. Tak jest. było takie całkowite dopasowanie, doszycie do waszych...

Tak, bo to ja nawiążę tylko do tego, co mówiła wcześniej Natalia o tych książkach, że są wspaniałe książki, jeżeli jesteśmy przy kompetencji problemu solvingu, są wspaniałe książki i różne formatki i instruktaże rozwiązywania problemów gdzieś tam dostępne, natomiast życie też pokazuje, że jak właśnie wejdziesz do jakiejś konkretnej organizacji, to nie do końca czasami potrafisz przełożyć to,

Design Mentorship (16:33.477)
na tę konkretną organizację, na te konkretne procesy, to nie jest takie proste. I tutaj istotne jest to doświadczenie osób, które już ten koncept gdzieś znają, być może z doświadczenia, być może z innych też organizacji, ale fajnie jest je skalibrować właśnie, żeby te najlepsze doświadczenia umieć jakoś opisać.

uszytą na miarę metodę nauczania i przekazywania rozwijania tej kompetencji z przykładami z naszej organizacji, żeby móc wyjść później szerzej do ludzi, bo myślę, że większość z Państwa się z tym zderza, jak idziecie na jakieś szkolenie i prowadzący podaje przykład, który jest oczywisty i wspaniały na szkoleniu, jakiś abstrakcyjny, standardowy, a potem wracacie do swojej organizacji i nie bardzo umiecie to przełożyć na...

Wasze procesy, bo one się okazują dużo bardziej skomplikowane i tutaj to doświadczenie, te przykłady też, które taka grupa, ta pierwotna grupa pracująca nad tym standardem jest w stanie pokazać, użyć jakiś standard, który powie w naszej organizacji to się sprawdzi lepiej, ludzie to lepiej zrozumieją, to jest nieocenione. Jasne. No to dobra, to był fundament. To był fundament i na tym fundamencie zbudowałyście procesy.

Czy struktury? Jedno i drugie. Więc w zasadzie już kilka razy wspomnieliśmy o słowie drużyny, więc może zacznijmy od tego. To fascynujące, właśnie miałem o to zapytać, bo jedyne jesteście trzecim przypadkiem, gdzie ja kojarzę słowo drużyna. Pierwsze to jest drużyna pierścienia, drugie to jest drużyna PKP.

Wasza drużyna w Waszej drużynie chyba chodzi o coś innego. Bardziej pod drużynę pierścienia. Drużyna w pierścieniu niż PKP. Zasadzmy pozdrawiamy PKP oczywiście. Powiedzcie trochę, bo i te drużyny, i koncepcja drużyn, i koncepcja w ogóle centrów kompetencji to były dla mnie dwa fascynujące pojęcia. Opowiedzcie proszę, jak ta struktura w tym kontekście, tego fundamentu wyglądała.

Design Mentorship (18:41.453)
Szukaliśmy sposobu na efektywny rozwój tego standardu ustalonego, czyli chcieliśmy przetransferować kompetencje do organizacji, więc powstał pomysł właśnie drużyn, który synonimem do słowa drużyny to są właśnie centra kompetencji, który stosujemy.

czyli grupy interdyscyplinarne, tak jak Marta wspomniała, składające się z różnych osób z organizacji. To może być menadżer HR, to może być ekspert procesu z jakiejś konkretnej linii biznesowej, to jest analityk biznesowy, to jest ktoś z analiz i te osoby, wszystkie kilkunastosobowa grupa łączy się w tzw. drużynę, czyli centrum kompetencji, której zadaniem jest w pierwszej kolejności.

wykwalifikować się w danej kompetencji, czyli zostać mentorem, a następnie zacząć rozwijać osoby spoza tej drużyny, czyli z organizacji w tej konkretnej kompetencji. Więc budowaliśmy pewną strukturę macierzową, myślę, tak, bo to będzie się nazywać struktura macierzowa, w której to drużyny są taką nakładką na strukturę organizacji.

które i te drużyny działają w poprzek organizacji, tak, horyzontalnie dzieląc się wiedzą, dzięki temu możemy efektywniej doświadczeniami mentorów i mentee, którzy są w tej grupie, która wpływa, której to drużyna ma ogromny impact. Dobra, jedna rzecz, bo jak znam...

rzeczywistość na przykład polską, to bardzo często jest tak, że na poziomie deklaracji dogadujemy się, tworzymy cross -organizacyjne zespoły i to są zespoły projektowe. I w ogóle, a po miesiącu, jak przychodzi co do czego, to szczególnie szefowie departamentów na poziomie B -1, B -2, kierownicy mówią, słuchaj, no po co ty tam będziesz szła albo po co będziesz szedł, przecież masz robotę do zrobienia, to ty się będziesz zajmować jakąś współpracą.

Design Mentorship (20:56.653)
oni nie są z Twojego działu. Jak to było wyglądało? To super ważne, ważna uwaga, jest super ważne pytanie, bo oczywiście my nie jesteśmy jakąś organizacją, znaczy jesteśmy wyjątkowi, ale mamy podobne problemy jak wszyscy inni, czyli nie wszystkie tematy jakby chwytają tak samo i to jest oczywiste, bo robota, którą masz i twój przełożony ci ją daje, jest zawsze pilniejsza i ważniejsza niż drużyna.

klub, jakieś kompetencje, które tam będziesz sobie rozwijać. I tu wracamy do tego słowa potrzeba. Dlaczego u nas to wyszło i wychodzi, bo odpalamy kolejne drużyny, jakby pomysłów jest dużo, dlatego że trafiliśmy w potrzebę, właściwą potrzebę. Tutaj Natalia mówiła o tej drużynie problem solvingowej. Ta kompetencja była bardzo, bardzo, bardzo pożądana wśród w ogóle wszystkich, i menadżerów, i pracowników też.

I to jest myślę clue sukcesu, to znaczy osoby dołączające do tej drużyny, która nie jest formalną strukturą, tylko takim właśnie cross -departamentowym klubem fanów kompetencji, po jakiejś, jednej konkretnej powiedziałabym, dostrzegli, że po pierwsze ja tego potrzebuję, po drugie tam mam okazję wymienić się wiedzą i doświadczeniem z osobami z innych obszarów, które...

Co przynosi też dla mnie wartość, bo nam się bardzo ładnie synergia buduje, bo się okazuje, że mimo że mamy różne linie biznesowe, to pewne problemy są takie same, ale na przykład pomysły na rozwiązania są trochę inne. Ktoś już czegoś próbował, ja mogę czerpać też od innych. To co Natalia też powiedziała o osobach w ogóle z różnymi innymi komplementarnymi kompetencjami. Jeżeli do takiej drużyny dołącza analityk statystyczny, analityk biznesowy, osoba z IT, osoba z HR -u,

to dany problem, dany temat możesz z różnych stron ugryźć i odpowiedzi na różne pytania dostać tam od razu. Myślę, że to, co też warto podkreślić, ta drużyna poza standardem uczenia danej kompetencji, czyli jak to zrobić, żeby człowieka nauczyć na przykład problem solwingu, metody problemu solwingu, która jest w linię ściśle określona.

Design Mentorship (23:14.381)
to ona nie pracuje na przykładach teoretycznych, tylko na przykładach praktycznych. To znaczy przychodzi ktoś z konkretnym problemem i mówi, to ja chcę na tym case nauczyć się tej kompetencji. Więc w korzyści dla menadżera też, dlaczego on ma tam wysłać z tego pracownikiem, powiedzieć dam ci tam 30 -40 % czasu na udział w tej drużynie, to jest to, że on po pierwsze będzie miał osobę, która ma kompetencję rozwiniętą i zmierzoną, bo tak jak Natalia powiedziała...

potrafimy wskazać, to na jakim ta kompetencjach w poziomie, to jeszcze będzie miał rozwiązany problem, jakby znalezioną przyczynę i wymyślone rozwiązania i doprowadzone do końca, więc tych korzyści jest bardzo dużo. Tu Marta, to będzie się na rzecz, tą korzyść, ta korzyść pod względem czasowym, ale czy osoby, które wchodzą, przychodzi dzień, że nam się nie chce, chcemy zrobić swoje zadania, które mamy na liście to do, więc...

jak to jest, kto albo co motywuje tę osobę, żeby wejść w ten cały proces, ten cały, nie chcę powiedzieć zamieszanie, ale kolejny nurt, kiedy ma tak de facto własne rzeczy do zrobienia na swojej liście, a nie do końca. Czuje się z tym dobrze tego danego dnia, a wiadomo, jest to proces. Kto za to płaci, to wiemy, ale to, jaką ma motywację. Dlaczego ci ludzie chcą to robić?

To jest fascynujące. Dlaczego chcecie to robić? To jest bardzo dobre pytanie. Ja się zgadzam z Martą absolutnie, że potrzeba jest superkluczowa. W naszej organizacji to jest punkt wyjścia. Mam nadzieję, że też w wielu innych organizacjach. To, co jakby struktura drużyn jest nieformalną grupą, czyli każda drużyna, tak jak Marta wspomina, jest nieformalną grupą, ale sposób...

realizacji tego programu drużyn, czyli właśnie rozwijania mentoringu jest formalizowany i mamy pewien standard tworzenia drużyny, standard prowadzenia drużyny, tworzy się w trakcie takiego etapu doskonalenia tego standardu i każda drużyna ma lidera, który odpowiada za realizację pewnej agendy, czyli rozwijania konkretnych osób,

Design Mentorship (25:34.649)
najpierw drużynę, później spoza organizacji, a nad każdym liderem jest pewien sponsor. Więc myślę, że sponsor też jest pewną rodzaju funkcją, która bardzo się nam sprawdza dobrze, tutaj też w programie drużyn chyba, jak ktoś mówi.

Jak chcesz mieć dobry projekt, to znajdź dobrego sponsora. Takie są statystyki, Pana, jeśli chodzi o skuteczność projektu, jak masz dobrego sponsora. A jak wejdziemy w organizację głębiej, czyli tzw. planowanie roku, cele, czy to też jest na tym poziomie zawarte, gdzie my mamy odhaczone, że w tym mentoringu albo w tych centrach kompetencji jesteśmy, jak wygląda na tym poziomie takim, gdzie chcemy to pokazać właśnie w tej punktacji rocznej.

To znaczy rozwijamy te kompetencje, które są kluczowe dla organizacji, więc ten program drużyn to jest jedna z takich rzeczy kierunków strategicznych, gdzie my to widzimy od góry organizacji. Tutaj Natalia wspomniała o sponsorze. Warto dodać, że tym sponsorem głównym naczelnym jest dyrektor generalny spółki, który bardzo kibicuje drużyną i też przychodzi na...

tak zwane celebracje, bo po każdym zakończonym procesie mentoringowym wręczamy certyfikat, jest taka mini celebracja, gdzie jest okazja do powiedzenia sobie to, jak ta druga wyglądała i i menedżerowie, top menedżerowie biorą po prostu w tym udział, jakby wspierają też to bardzo aktywnie. No to na pewno w takim środowisku warto pokazać miarę tego. I to jest ważne, ale też te priorytety, tak? To znaczy...

wszystkie case rozwiązywane przez drużyny i to w jaki sposób osoby się uczą tej kompetencji, to uczą się na praktycznych przykładach i te praktyczne przykłady one nie są jakby z boku organizacji, tylko to są top priorytety odnosząc się na przykład do problem solwingu, to nie jest jakiś problem gdzieś tam poboczny, który nie jest dla nikogo ważny, tylko dla nie wiem menedżerów to jest ich jeden z kluczowych jakby na przykład dotyczy kluczowego procesu czy...

Design Mentorship (27:46.029)
kluczowych priorytetów, więc po prostu wszyscy są tym zainteresowani jak to idzie i przy planowaniu czy rocznym, czy nawet takim operacyjnym bieżącym swoich działań to to zainteresowanie jest żywe. Ja muszę tego sponsora trochę o tego sponsora dopytać, bo mamy sponsora, mamy drużyny, kojarzy mi się to ze sportem. Sponsorem rozumiem tak jak słyszałem nie jest firma produkująca jogurty.

czy alkohol, czy jakieś inne produkty. Ale mechanizm sponsoringu polega na tym, że ktoś ma środki, ktoś te środki przekazuje i później z tych środków z reguły rozlicza. To jak rozlicza, jak wy to mierzycie, no bo skoro dajecie sobie nagrody i są uściski i kwiaty i różne takie rzeczy, jest po drugiej stronie, tak jak słyszałem, również pewien...

pewna filozofia mierzenia tego wszystkiego. Opowiedzcie trochę o tej filozofii, o tym jakie macie podejście do pokazywania wyników, efektów mentoringu na liczbach czy w jakiś inny sposób? No to każda drużyna ma określony cel. Celem każdej drużyny jest rozwinięcie, rozwijanie kompetencji.

w tej danej kategorii, do której drużyna jest przeznaczona. Więc rozwinięcie kompetencji, ale co to znaczy? Bo kompetencja to wiedza, umiejętności i postawa. Naszym celem, celem każdej drużyny jest rozwinięcie kompetencji na takim poziomie, żeby osoba po procesie mentoringowym była samodzielna. Tak, czyli chcemy z dwóch...

Natalii 2 Mart stworzyć 4 takie dodatkowe osoby. A potem chcemy, żeby te osoby uczyły kolejne 4, no i tak też właśnie ten transfer organizacji. Przespączkowanie. Nie chcę powiedzieć, że przezzarażanie, prawda, bo jesteśmy jeszcze w postpandemicznym czasie, więc...

Design Mentorship (30:00.781)
Więc proszę, chociaż czasami się takie nasuwa porównanie. Więc jak my to mierzymy? Przede wszystkim wychodząc od celu, skoro celem jest rozwinięcie tych kompetencji, no to my przede wszystkim mierzymy, ile takich osób samodzielnych w stosowaniu danej kompetencji w naszej organizacji jest. I to jest jeden z głównych mierników, tak? Poza aspektami biznesowymi, jak Marta wspomniała, rozwiązywanie problemów, czyli na przykład

mierzenie, ile tych problemów udało się rozwiązać, to jest jeszcze ten aspekt ilości osób, które ukończyły dany proces mentoringowy i to jest jednoznaczne z tym, że ta osoba jest samodzielna w zastosowaniu tej kompetencji w praktyce, czyli że mentor tę osobę już nie musi przechodzić przez nim przez superwizję, bo ta osoba potwierdza właśnie tym wspomnianym przez Martę

certyfikatem, że tutaj Natalia zdobyła to doświadczenie i teraz może wykorzystywać tę kompetencję samodzielnie w praktyce. Kompetencja jest też podzielona na fragmenty, to znaczy my też jesteśmy w stanie powiedzieć, co to znaczy, że ty jesteś mentorem. Kompetencję mamy na taką skalę od 0 do 4, gdzie 0 to jesteś zielonym świeżakiem, nie wiesz nic na temat kompetencji.

Gdzieś tam jedynka to jest taki basic, czyli już i learning, i trochę jakaś świadomość, i też może jakieś pierwsze spotkanie. Poziom drugi, no to udział np. w konkretnych warsztatach, na konkretnym case 'ie, branie udziału jako uczestnik, być może trochę samodzielne robienie fragmentów zadań, ale to jest jeszcze niepełna kompetencja. Poziom trzeci to już jestem...

samodzielną osobą, potrafię sam dla siebie pełen proces problemu solving 'owy. Tam są konkretne etapy, bo to jest kilkanaście kroków też bardzo określonych. Trzymam się tego przykładu, bo najłatwiej na tym przykładzie będzie podać. A poziom czwarty to jest nie tylko jestem samodzielny i potrafię sam dla siebie zrobić całość, poprowadzić też grupę w takim procesie, ale potrafię też nauczyć inną osobę.

Design Mentorship (32:24.429)
I też jest wymiarowane to, ile takich warsztatów trzeba przejść, co trzeba pokazać, żeby mentor też to ocenił podczas takiego warsztatu. No i na końcu jest to potwierdzenie. Oczywiście nie każda osoba w organizacji musi być na tym czwartym, najwyższym poziomie, bo też warto dodać, że tutaj Natalia jako opiekunka, zwłaszcza konceptu drużyny w całości, ale zwłaszcza też tej drużyny konkretnej problemy solvingowej,

z której przykładem się posługujemy. Natalia kontraktuje z menedżerami te ilości osób, to znaczy przychodzi do menedżerów i mówi to, ile osób w swoim departamencie chciałbyś, żeby tą kompetencję rozwinęło i na jakim poziomie, bo może dla kogoś wystarczy basic, a kogoś chcemy zrobić mentorem. Ja dopytam o jedną rzecz z uwagi na to, że czas nas zgodnie jest nieubłagany. Wplotę pytanie Pawła, bo skoro wiemy, jakie kompetencje

rozwijać się, jak to wygląda, to chcielibyśmy dopytać, Paweł dziękuję Ci za to pytanie, jak liczne są te grupy, w których pracujecie. Czy to jest pewna stała, czy macie jakieś widełki, że od, do, jak to wygląda w kontekście liczebności?

Sama drużyna, to tak efektywnie, żeby było efektywnie, to między 15 a 30 osób zależy od tego, jaka to jest kompetencja, bo po prostu większą grupą już jest trudniej zarządzić i to jest ten core drużyny, tak? Natomiast te osoby mogą też rotować, to znaczy dochodzą, jakby ktoś już na przykład dziękuję i mówi, okej, to ja już kończę współpracę z drużyną jako jej.

uczestnik, pracownik, idę tą kompetencję rozwijać dalej, ale dołączę na przykład nowa osoba, ale przylegającą do drużyny jeszcze rzeczą jest społeczność, czyli osób, które są najbardziej, najbliżej zainteresowane, one najszybciej z produktów, z efektów pracy takiej drużyny korzystają.

Design Mentorship (34:27.565)
Ale sam ten core drużyny, czyli tych osób, które pracują nad standardami, które pracują nad rozwojem też miar, które pracują nad rozwojem procesu i doskonaleniem tego procesu mentoringowego, to jest między 15 -30 osób w zależności od kompetencji, od tematu. To teraz jeszcze dopytam o jeszcze jedną rzecz, mając z tyłu głowy rzeczywistość polską, z którą konfrontuję się na co dzień i którą wiem, że brzmi to fantastycznie.

I byłoby fantastyczne, może jest fantastyczne, gdyby sponsor nie uprawiał, nie kusił się o to, żeby uprawiać mikro -management, wprowadzać swoją wizję, różne koncepcje, piwoty, zmiany. Czy sponsor, czy jaki sponsor ma wpływ, jeżeli ma w ogóle jakikolwiek wpływ na strukturę, na działanie, na to, jaką wizję ma praca tej danej drużyny?

Chyba ukłon w stosunku, w kierunku sponsorów musimy, Natalia, zrobić, bo naprawdę mamy wspaniałych sponsorów, którzy dają dużą wolną rękę, w tym sensie, że mówią tak, ja nakreślam kierunek, mówię jakie kompetencje są dla mnie ważne, no i jakby wspierają w realizacji tego celu, dopytają się też o wyniki, no bo to samo w sobie wtedy wspiera i motywuje, jeżeli ktoś jest...

zainteresowany po prostu wynikami pracy. Natomiast to jak my to będziemy robić, to tutaj jest duża wolność, bo wychodzimy z założenia, że no, po to się ma ekspertów w organizacji, żeby oni to określali, a nie właśnie ten wspomniany micro -management. To jest taki niesternardowy. Słyszę, że to takie świeże, jest nowe. Tak, czyli inicjatywa oddolna, natomiast jakby z dwóch stron. To jest takie jak,

tworzenie diamentu, tak? Od dwóch stron trzeba ten nacisk położyć, żeby ten diament finalnie go ukształtować odpowiednio, więc jakby to, co z góry idzie, to na pewno ta potrzeba biznesowa i to, że my rozwój kompetencji rzeczywiście jakby kaskadujemy do organizacji i przeglądamy to.

Design Mentorship (36:49.273)
przynajmniej co miesiąc, co dwa miesiące, rozwój tej, transfer tej wiedzy. Ile takich mamy już samodzielnych ekspertów w poszczególnych departamentach, a oddolna inicjatywa jest o tyle silna, że ta motywacja jest silniejsza, bo kiedy ludzie sami chcą, to to powoduje, że ta motywacja jest trwalsza. Wspominałeś o sponsorze, to jeszcze tylko podkreślę to, że drużyny mają jednego głównego sponsora.

bo jest to ubrane w sposób ogólnofirmowy program, natomiast mają też głównych interesariuszy, którzy wchodzą w skład tych osób, z którymi dzielimy się wynikami i rozmawiamy o ewentualnych korektach. Czyli na przykład szefowe czy szefów działów poszczególnych komórek. Tak.

Tak, czyli ten jeden sponsor to jest na poziomie dyrektora generalnego, ponieważ jest to nasza inicjatywa strategiczna i to jest dla nas istotne. Natomiast interesariusze to z reguły top menedżerowie, szefowie linii biznesowych, szefowie działów. I tutaj jest też pytanie Pawła o te różne wizje, bo tak się oczywiście też może zdarzyć. Więc przy planowaniu takiego programu to jest kluczowe, żeby...

jakby uzgodnić z tą koalicją sponsorów jeden kierunek. To znaczy, jeżeli my się zgadzamy co do konkretnej potrzeby, jaką będziemy rozwijać kluczowej dla organizacji, co to ma nam dać, jaką korzyść ma nam przenieść, to minimalizujemy to ryzyko odrębnych wizji. On to się po prostu potem nie materializuje, więc ta zgodność na poziomie sponsorów co do tego, co rozwijamy i w jakim kierunku jest istotna na samym wstępie też.

To jeszcze, żeby ten program działał, no to wiadomo, muszą być mentorzy, którzy przeloszą tę wiedzę, ale też ten efekt tej pracy widać i wiemy, że to są kompetentne osoby na właściwym miejscu. I myślę, że trochę tutaj z naszej rozmowy wyszło, jak dobieracie mentorów i te cztery poziomy, ale właśnie, czy każda osoba, kiedy przejdzie tę ścieżkę lub jest na tym poziomie czwartym, może zostać mentorem? No i tutaj nawiążę do pytania Justyny.

Design Mentorship (38:59.417)
skąd wiecie albo wiedzieliście, że mentor ma wystarczające kompetencje, aby dzielić się wiedzą i propagować właściwą praktykę w firmie. No właśnie, bo być może znajdą się zdarzające takie osoby, które tylko chcą. Z tytułu. Najlepszy wariant to jest wtedy, kiedy chcą i potrafią, więc myślę, że najważniejsze, żeby chcieli, więc jak myślę sobie o naszych mentorach, których mamy już w Kruku, to są osoby, które chcą na pewno.

Nie wszystkie osoby od razu miały już te predyspozycje do uczenia, ale miały pewne doświadczenia w prowadzeniu szkoleń, treningów i my po prostu wspólnie w tym gronie stworzyliśmy taki jednorodny sposób uczenia z tej konkretnej kompetencji. Tutaj też wspiera nas HR, też serdecznie pozdrawiam HR.

z naszej organizacji, który dostarczył nam szkolenia z zakresu Train the Trainers. Jest to kurs, który bardzo serdecznie polecam tego rodzaju wsparcie mentorów, osób, które myślimy o tym, że mają zostać docelowo mentorami. Taki dostarczenie, takie pigułki wiedzy z tego, jak uczyć dorosłych, czyli cykl kolba, jak wdrożyć w praktyce.

Więc mendoży, którzy chcą i jeszcze nie potrafią, to jesteśmy w stanie tym zarządzić. Potrafimy tym zarządzić. To może warto też dodać, bo to może być ciekawe, że a propos dlaczego właśnie takie cross -departamentowe drużyny i dlaczego ten sposób chwycił. My jesteśmy bardzo dużą organizacją, mamy bardzo dużo osób na pokładzie i słuchajcie, to jest tak, że zawsze się znajdzie w firmie ktoś...

to coś potrafi na poziomie eksperckim być może nie robi tego dzisiaj na stanowisku pracy, ale ma tą wiedzę gdzieś tam z innych obszarów, wykorzystują gdzieś indziej, nikt o tym nie wie, ta osoba jest pasjonatem danego tematu i trzeba taką osobę wyłowić i właśnie to zacząć rozprzestrzeniać. To jest też ta synergia, że my umożliwiamy ludziom wykorzystywanie ich predypozycji, kompetencji, talentów i rozprzestrzeniania ich na organizacje, bo tak w dużych firmach,

Design Mentorship (41:19.323)
zatrudniających kilkaset, kilka tysięcy osób, nie ma takiej możliwości, że się nie znajdzie wewnątrz ktoś, kto już coś potrafi na bardzo wysokim poziomie. I wystarczy teraz tych ludzi ze sobą połączyć, bo też tak jak Natalia mówiła o tym tworzeniu standardów, najpierw przez tych mentorów pierwotnych, którzy najpierw się spotykają i kalibrują, a potem wychodzą na organizację, to też jest tak, że ktoś jest super technicznie w jakiejś kompetencji, ale na przykład

Troszkę gorzej mu idzie prowadzenie spotkań grupowych, a ktoś na przykład świetnie facilituje warsztat i doprowadza grupę do celu, ale troszkę mu brakuje tych technicznych kompetencji merytorycznych, gdzie się na przykład gubi w jakimś momencie i nie wie, jak z tego wyjść. No i kalibrując takie osoby ze sobą, można im te kompetencje uzupełnić, a one potem dalej mogą iść i...

i mówić, to jest jeden nasz wspólny najlepszy sposób na uczenie pozostałych. Tak że warto szukać, jeśli pracujecie w dużych firmach, to warto szukać wewnątrz organizacji, bo na pewno jest ktoś z kompetencją, której poszukujecie. No a jeśli nie, jeśli to jest temat totalnie nowy, to zawsze można zebrać grupę najpierw tych chętnych zapaleńców, pozyskać tą wiedzę z zewnątrz, być może wtedy zewnętrznego jakiegoś mentora.

do siebie zaprosić, a potem tak samo, czyli gdzieś to ziarno zasiać, a później je rozwijać. Czas nas niestety goni nieubłaganie. Ja słuchając Was, myślę sobie już o tym, w jaki sposób zaprosić Was do kolejnej części tego i kontynuować rozmowę. Ale niestety będziemy musieli kończyć. Jedna tylko rzecz, skoro o czasie mowa, to jeszcze jedno pytanie, które dostaliśmy od Pawła, bo...

Rozmawiamy, ten model wygląda bardzo zaawansowanie, to wszystko wygląda na bardzo przemyślane i bardzo poukładane. No więc zakładam, że to nie jest tak, że w zeszłym tygodniu rozpoczęł się ten projekt i dzisiaj już hula. Pewnie trochę czasu wam to zajęło. Zdradźcie proszę ile, czy to są miesiące, czy to są lata, gdyby firma zabierała się za coś takiego, czy powinna myśleć o perspektywie, no załóżmy, że jest to firma waszej wielkości.

Design Mentorship (43:41.333)
2020 luty, czyli tuż przed pandemią, tak, w marcu pandemia nastała, to uruchomiliśmy pierwsze dwie drużyny. I no, dzisiaj mamy tych drużyn jeszcze kilka, też w planach dodatkowo zamierzamy uruchomić kolejne. I finalnie ten program mniej więcej zamknie się w takich sześciu, ośmiu drużynach najprawdopodobniej.

Ten wymiar czasu jest bardzo ważny, bo dość często się ludzie pytają, ile mentoring zajmuje czasu. No to zależy od indywidualnie, bo mentoring jest dedykowany indywidualnej osoby, ale statystycznie, jak osoba, która chce się nauczyć, zdobyć kompetencje, już coś potrafi, coś wie, to przynajmniej 3 miesięcy dla tej jednej osoby ten mentor musi być świadomy, że potrzebujemy poświęcić.

Więc proces tego rozwoju jest długotrwały, natomiast bardzo skuteczny. Na końcu okazuje się, że ta druga, którą pokonaliśmy w procesie mentoringowym, jest dużo bardziej skuteczniejsza na samym końcu, bo ta osoba finalnie tę kompetencję potrafi rzeczywiście użyć w praktyce. Jak pytasz o kilka takich wymiarów czasowych, no to na pewno...

Luty 2020 to był start tego programu oficjalny. W rozwój tej kompetencji około 3 miesięcy, jeżeli ktoś już potrafi, ale czasami, jeżeli ktoś jest na takim poziomie bardzo podstawowym, to nawet i rok czasu potrzebuje, żeby rozwinąć tę kompetencję. No i taki, jak Marta wspomniała, kilkanaście osób do kilkuset, kilkudziesięciu osób, przepraszam, w drużynie, wpływa na kilkaset.

osób z organizacji, tak? Z jednej drużyny, tak jak kiedyś tutaj niedawno sprawdzałam, całkiem niedawno na występie konferencyjnym, to szesnaście osób płynęło na dwieście pięćdziesiąt osób z organizacji. Tu już jest ten efekt skali po tych trzech latach. Piękny wynik.

Design Mentorship (45:54.155)
Natomiast czas zdecydowanie trzeba zainwestować, bo Natalia mówiła o indywidualnej kompetencji, że to jest od 3 miesięcy do roku, w zależności od tego, ale sam program, słuchajcie, bo to też jest tak, że on się nie wziął z próżnijmy. Zanim ten program uruchomiliśmy, to też te podwaliny pod ten program, trochę to trwało, żeby się ludzie przekonali. Pierwsze dwie drużyny, jedną zamknęliśmy, bo się jednak okazało, że potrzeba nie była trafiona, ta druga odniosła sukces.

Ale to trwało około rok, półtora, zanim się te standardy jakby ukształtowały. Natomiast kolejną drużynę, którą otwieraliśmy, to to już było trzy miesiące. Więc bardzo szybko od tego momentu, kiedy wystartowali, a byli gotowi już dostarczać jakąś wartość. Ale słuchając Was, myślę, że warto. Warto, warto. Zainwestujcie czas na początku. Nie będziemy ściemniać, że to jest krótko. Ja bym dwukrotnie podkreśliła. To jest inwestycja.

Tak, to jest inwestycja i ona się naprawdę czuje. Parafrazując klasykę, nie tylko warto, ale chyba się nawet opłaca. Tak, dokładnie. Widząc i słysząc tę liczbę i myślę, że to, co ja dla siebie też wyciągam z tej rozmowy, to jest to, ile wartości mamy w środku firmy i ile wartości dają ludzie, które mamy w środku i jaką wiedzą i jaką też energią między sobą mogą się podzielić. I to crossowanie ludzi nie jest właśnie...

dzieleniem się tylko właśnie łączeniem. trzeba do tego podejść mądrze. Zauważyłem jedną rzecz. Ja się na koniec podzielę jedną rzeczą, bo dosłownie w środę, czyli przed nim w wojnę wolnym wysyłam maila do zarządu i do managierów naszej firmy a propos jednego KSUS, drugiej drużyny, która się zajmuje pracą analityczną, czyli dostarczam, chcemy żeby kompetencje analityczne nie były tylko u specjalistów, ale u każdego człowieka w biznesie.

I gdzieś tam na górze menedżerowie myśleli, no a jakby to było, żeby rozwinąć tam jakąś konkretną rzecz, po czym ludzie z drużyny zrobili taki case, oczywiście nie mogę wam podać szczegółów, bo to jest jakby know -how wewnętrzne, natomiast zrobili taki case, analityczny i jeszcze przy użyciu narzędzia dodatkowego, że no kapcie z butów wypadają, dlatego że właśnie się zebrało pięć osób na konkretnym temacie, każda troszkę z inną kompetencją i stworzyli

Design Mentorship (48:18.443)
Tak wspaniały raport, że nikt się nie spodziewał, że tak można. I się okazało, że ludzie potrafią, umieją tylko potrzebują trochę przestrzeni na to, żeby samodzielnie takie rozwiązania tworzyć. Także to było niesamowite. Więc to się naprawdę opłaca ta inwestycja, również biznesowo. To że tę naszą rozmowę, którą też już niedługo udostępnimy, odsłuchają też menadżerowie, żeby te kapcie faktycznie spadły nie tylko w waszej firmie, ale w innych.

I zobaczył, że te osoby, jakie organizacje zobaczyły, że można to zrobić, że można łączyć ludzi, ale też mierzyć to przede wszystkim i zrobić to z głową, więc ja się bardzo cieszę. Tak, Przekaz dla menedżerów, dajcie ludziom czas, przestrzeń, możliwości i kierunek i naprawdę nie spodziewacie się jakie będą wyniki. To jest po prostu niesamowite i tego się nie da zaplanować.

I tu postawmy kropkę po tym zdaniu, ale niech ta kropka będzie otwierająca myślenie osób, które to odsłuchają. Więc bardzo dziękuję za tą rozmowę. Dużo wyciągam dla siebie. Myślę Wojtek, że ty też, ale i osoby, które odsłuchają naszą rozmowę również. Więc dziękuję Marta, dziękuję Natalia za to, że się podzieliłyście tą nie wiem czy tajemną wiedzę, ale bardzo wartościową, która mam nadzieję, że będzie korzystna.

i wartościowe dla osób. Dziękuję i ja dziękuję Natali, która jest takim zapolajnicem, która nas do tych koncepcji drużyn przekonywała i ona tutaj stukała, pukała do różnych drzwi i efekty są niesamowite. A ja dziękuję wszystkim entuzjastom tej idei, bo dzięki temu możemy to robić. Gratulujemy. Dziękujemy. Cześć. Cześć.

‍